EL RETO DE LA COMPETITIVIDAD

(Trabajar más horas no significa ser más productivo)

Pese a que España es uno de los países en los que más horas se trabaja al año en la UE,  se halla en la parte baja de la tabla en productividad, más si se compara con las grandes potencias europeas. En concreto, los españoles trabajan una media de 1.695 horas cada año y, pese a estar entre los países que más trabaja (15 de 38 países analizados de todo el mundo), la productividad por hora trabajada se sitúa en el 31,5%. Teniendo en cuenta la productividad por hora trabajada, Noruega es el país con mayor productividad, con un 79,9%, y el tercer que menos horas trabaja. Por detrás, entre los países más productivos también destacan Suiza (57,9%) y Dinamarca (55,3%), (según un estudio publicado por EAE en Junio de este año).

Ante estos datos, hay que cuestionarse en qué medida el sistema interno de funcionamiento es el más adecuado. Factores diversos como el absentismo, el presentismo, la procrastinación, la existencia de procesos inadecuados, herramientas inadecuadas, nivel de adecuación persona-puesto, sedimentación de actividades obsoletas (actividades “basura”) o la falta de innovación figuran entre las causas más frecuentes. Más horas no significa mayor productividad.

Así pues, ¿hasta qué punto las actividades de soporte sirven a la estrategia de la compañía y contribuyen realmente a generar negocio, de una forma ágil y eficiente?

Las áreas con un destacado peso económico y que presentan una mayor dificultad de medición son las indirectas, entendiendo como tales todas aquellas en las que se desarrolla un trabajo cuyo resultado y rendimiento no es mesurable de forma directa.  A título de ejemplo podríamos citar Administración (Contabilidad,  Tesorería, Control de Gestión , Administración General), Informática, Recursos Humanos, Soporte Comercial (Administración Comercial, Comunicación, Marketing),  Administración de Compras, Operaciones (Gestión de Operaciones, Oficinas de Almacenes, Oficinas de Producción, Mantenimiento y Taller, Calidad), Asesoría Jurídica y Fiscal,  etc.

La disponibilidad de herramientas que faciliten la medición objetiva de los niveles de eficiencia y aportación de valor de las plantillas, está siendo un elemento diferencial y de ventaja competitiva para las empresas.

Dichas herramientas permiten responder a interrogantes como: ¿En qué medida las cargas de trabajo se hallan equilibradas? ¿Hasta qué punto se puede crecer sin aumentar los niveles de estrés o la plantilla (y sus costes) y, en consecuencia, sin acumular niveles de ineficiencia?

Centrándonos en la parte más operativa que debe tener en cuenta una buena  metodología orientada a la mejora de la eficiencia, los objetivos que debe perseguir ésta son los siguientes:

• Mayores beneficios, tanto por reducción de costes como por incremento de la productividad.
• Mayor nivel de satisfacción al cliente debido a una mayor agilidad y calidad de servicio.
• Mayor nivel de satisfacción de los empleados, como consecuencia de la eliminación de  aquellas actividades engorrosas y que no aportan valor. (Un factor directamente relacionado con el absentismo es la insatisfacción del trabajador con su empleo)
• Mejora de la productividad y la competitividad.

Nuestra metodología, conocida como LDE (Ladrones de Eficiencia), se basa  en un cuestionamiento en profundidad de todo lo que concierne a las áreas indirectas, analizando para cada puesto de trabajo, entre otros, los aspectos siguientes:

• Qué se hace. Constituye el núcleo del análisis.
• Por qué se hace. Aportación de valor: ¿hasta qué punto está alineado con la estrategia de la empresa o los requerimientos del mercado?
• Cómo se hace: qué procedimientos se utilizan y con qué sistemas tecnológicos e informáticos
• A qué coste se hace: análisis del coste – utilidad
• Quién lo hace: adecuación persona – puesto 

Este cuestionamiento nos permite obtener una visión global y crítica de todos los procesos en  conjunto y  medir de forma objetiva toda la “grasa” acumulada durante tiempo en cada una de estas áreas (Se trata de poner en evidencia y medir todo lo que no es esencial para el mercado, así como para la misión, la estrategia de la empresa y la satisfacción del cliente, tanto interno como externo).

La experiencia nos demuestra que por la fuerza de la inercia los puestos de trabajo  van incorporando y acumulando actividades sin que por otra parte se dejen de hacer otras a cambio: utilización de sistemas paralelos (hojas de cálculo) al sistema corporativo, realización de informes que ya nadie mira, existencia de procedimientos  y circuitos manuales y enrevesados, actividades duplicadas, etc.

Como consecuencia de un cuidadoso proceso de diagnóstico obtenemos los “puntos negros” y en base a los mismos establecemos acciones de mejora. Dichas acciones pasan por simplificar e incluso eliminar procedimientos y actividades innecesarias y duplicidades, por mejorar el apoyo informático y tecnológico, redefinir procesos, plantear acciones de outsourcing, etc.

Éste es un proceso  bottom – up, mediante el cual se parte del estudio de procesos pero acaba comportando implicaciones  de calado estratégico, incluso a nivel de organigrama.

De la puesta en marcha de estas acciones se obtienen mejoras organizativas que permiten  un potencial de crecimiento sin aumento de coste o bien un mantenimiento del nivel de actividad con una clara reducción de costes, es decir, un aumento de la productividad y, en todos los casos, una mejora del servicio al cliente.

Los resultados contrastados de la aplicación de la metodología LDE son realmente espectaculares: El promedio de ahorro potencial en horas-persona aflorado en los trabajos realizados en empresa privada es del 20,3% y el mínimo histórico se sitúa en el 12,5%, siempre medidos sobre el total de horas realizadas inicialmente por la plantilla indirecta objeto de estudio.

Ninguna empresa que quiera  afrontar con garantías de éxito su futuro se puede permitir el lujo de  desaprovechar el potencial que guarda en su interior. 

Francesc Canela

Executive partner de E2 Eficiencia Empresarial